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世界一流企業與文化軟實力

  本文旨在界定“世界一流企業”并提煉其背后的文化軟實力因素,分析中國企業,特別是央企文化軟實力與世界一流企業相比存在的差距,并提出相應啟示。本文選擇在精密陶瓷、ICT(信息與通信)基礎設施和智能終端領域世界領先的京瓷和華為,作為“世界一流企業”典范,以便于展開探討和對標。
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  何謂“世界一流企業”? ??
  “世界一流企業”,對應英文為 The World Class Enterprise(世界級企業),可縮寫為WCEs。學術上,接近的概念是“卓越企業” (Excellence Enterprises)。國內外不同學者、機構關于“世界一流企業”和“卓越企業”定義各有不同。作者認為: 在一定歷史階段,在世界范圍內,尤其是在特定市場或行業內,在技術-質量、經營能力、社會責任三大維度廣受尊敬并成為領導者的企業,就是“世界一流企業”。
  首先,“世界一流企業”是一個時間范疇。正如清代趙翼詩句所言:“滿眼生機轉化鈞,天工人巧日爭新……江山代有才人出,各領風騷數百年。”不同時代,有不同時代的“世界一流企業”,就是世界500強排行榜,每年也都有不同。
  其次,“世界一流企業”是一個空間范疇。“世界一流企業”一定是以世界為舞臺。其營業收入主要來自國際市場,其供應鏈是全球布局,其人力資源等經營要素都達到了全球化。
  “世界一流企業”的衡量,有三大本質維度——技術-質量、經營能力、社會責任。
  “世界一流”,首先體現在產品的技術-質量上,也就是技術創新能力,擁有核心技術和專利的水平、工藝能力等,并最終表現為產品質量水平,即滿足客戶需要的程度、客戶滿意的程度。頂尖的“世界一流企業”,其核心技術一定是同行望塵莫及的。京瓷開創了大規模集成電路技術(LSI)及其量產應用之先河。作者2018年在京瓷鹿兒島國分工廠,看到芝麻粒大小的300層LSI陶瓷封裝,不無感嘆。目前華為的5G技術和相關產品質量穩居世界第一。
  第二個維度,是經營能力,主要體現在效益(凈資產利潤率、稅前利潤率)、規模(營業額、產銷量)和可持續(規模與效益在30~50年時間內保持穩定增長),并有自己的經營模式或理論體系。特別需要注意的是,規模世界第一,未必是“世界一流企業”。“世界一流企業”的核心標準是在“技術質量”維度上創造價值的能力。
  京瓷曾位列世界500強,重視單位時間附加值、堅守筋肉堅實的經營原則,創建50多年來歷經多次經濟危機卻沒有赤字,平均利潤率保持在10%以上,并具有自己的經營哲學、管理會計、阿米巴等經營模式及理論體系。創始人稻盛和夫用同樣經營手法締造的KDDI在2017年、2018年位列世界500強。2010年稻盛和夫所主持破產重建的日航一年后盈利1 884億日元,創造當年全球727家航空公司中最高利潤率17%。這是典型的一流經營能力。
  第三個維度,企業社會責任,是前兩個維度的大方向,要在關愛員工、環保與可持續發展、商業道德與誠信、促進當地社區發展等方面,按照ISO26000、 GRI等國際標準建立并履行社會責任管理體系、發布社會責任報告。京瓷、華為都將社會責任融入企業使命、發展戰略和日常經營管理,將自身發展服務于人類福祉和社會進步,同時也保證了企業自身的健康與持續發展。詳見其官網社會責任欄目。
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  世界一流企業的八大文化軟實力
  關于企業軟實力的學術觀點很多。作者認為,企業文化是軟中之軟,是企業根源性的軟實力,簡稱為“文化軟實力”。
  通過研究一些代表性的“世界一流企業”,尤其是京瓷和華為,發現其硬功夫后面隱含了如下支撐性的文化要素,即文化軟實力。
  強大的企業家精神
  大阪企業家博物館陳列了松下電器創始人松下幸之助、發明方便面的日清食品創業者安藤百福等105位大阪地區的企業家。作者認同其企業家定義:企業家≠企業創業者,他們是創造從來沒有的商品、服務、技術或商業模式,而為社會發展、改善人們的生活水平做出貢獻的人。
  企業家精神,以企業家為發端和載體并滲透到全體員工,進而成為企業文化,在“世界一流企業”那里主要體現為:
  (1)極其強烈的事業心和使命感;
  (2)極其強烈的創新意識;
  (3)極其堅強的信念意志力。
  稻盛和夫和任正非,都為其企業注入了如此這般的企業家精神和優秀品格。
  大義名分的企業使命
  所謂企業使命,是企業的存在意義。大義名分的使命可以激發員工內心的真善美和創造力,恰如德魯克所言“管理的本質在于激發人的善意和潛能”。 “世界一流企業”的使命,自然蘊含一流的大義名分。京瓷、華為使命分別是:“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時,為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界……推動世界進步。”?
  將使命作為深入內心的信念,是推動企業克服困難、持續發展的強大動力。同時,使命引領戰略,并落實為具體的經營行為。華為根據聯合國《2030年可持續發展議程》列出的17個可持續發展目標,選出了與ICT行業相關度最高的3個目標(優質教育73%,良好健康與福祉71%,產業、創新和基礎設施65%)作為發展方向并承擔責任。如此大義名分,符合社會需求,也促進了企業自身的發展。2018年,華為為英國經濟貢獻了17億英鎊,華為公司目前在英國提供了逾2.6萬個就業崗位 ,在做出貢獻的同時,也贏得了市場。華為在世界各地都是如此。這就是“世界一流企業”的格局與作為。
  融入血液的世界第一愿景
  很多“世界一流企業”都是從路邊小廠起步的,全憑心中強烈的愿望而發展壯大。據稻盛和夫回憶:“京瓷從創業開始就提出:‘首先是西京區第一,接著是京都第一,再接下來是日本第一、世界第一 。’不斷描繪這個夢想,并持續付出相應的努力,這才有了今天的京瓷。” 任正非在華為創業第五年就提出:“20年后,世界通訊市場三分天下,華為必有其一。”“成為世界級領先企業”載入了 1998年頒布的 《華為基本法》第一章第一條。稻盛與任正非都具有兩級兼備的均衡人格,理想遠大又專注現實,善于用愿景激勵員工、引領企業發展。當這種強烈到融入血液的愿望被全體員工認同時,就具備了極高的能量,成為切實的軟實力,并沉淀為追求卓越的文化基因。“追求卓越”則是“世界一流企業”的本質特征。
  極致的客戶至上主義
  “世界一流企業”無一例外在滿足客戶需求上努力做到極致。是否做到“極致”,是能否入流的分水嶺。正如稻盛所言:“取悅客戶是經商之本。必須憑借先進的技術,在交貨期、質量、價格、新產品開發等所有環節上,全方位地滿足客戶的需求。”? 與之同頻的是任正非的客戶至上理念:“為客戶服務是華為存在的唯一理由;質量好、 服務好、 運作成本低, 優先滿足客戶需求。”這種“極致的客戶至上主義”是推動企業運營質量全面提升的引擎,也必然連帶產生高度重視技術和質量的文化。
  高度專注的技術質量執著
  企業的價值在于“為顧客創造價值”,而產品是價值的載體,技術是價值的靈魂,質量是價值的衡量,利潤是價值的回報。“世界一流企業”必有一流的技術和質量,這是硬功夫、硬實力。其背后對應的軟實力,便是近乎偏執的、不走捷徑、高度專注地追求技術和質量。質量是滿足顧客需求的保障。而技術是質量的基礎,新技術是新產品的前提。“世界一流企業”必然是以一流的技術支撐一流的質量和競爭優勢,如京瓷的LSI(大規模集成電路)技術和華為5G技術。該文化基因,首先是創始人骨子里自帶的,正如稻盛和任正非。其次,是公司創業初期為了生存而不得已或自覺追求,會逐漸沉淀為公司文化。同時,它是與客戶至上主義關聯并存的文化。
  徹底的效益意識
  “世界一流企業”不僅在“生產產品的技術質量”上是世界一流,還表現在“經營企業的技術與質量”上同樣是世界一流,集中體現在凈資產利潤率和稅前利潤率。這在京瓷主要體現為:(1)銷售最大化、經費最小化;(2)提高核算意識;(3)定價即經營;(4)貫徹健全資產原則。其經營技術是單位時間附加值核算體系及阿米巴經營制度。在華為,則是嚴格的成本控制和嚴密的“預算-統計-審計”鐵三角。據任正非內部講話,華為用MRPⅡ管理軟件, 將業務流程程式化,實現管理網絡化、 數據化,進而強化公司在經營計劃( 預算)、 經營統計分析與經營( 經濟)審計上的綜合管理。
  堅定的誠信底線
  “世界一流企業”必有一流的誠信,此“一流”體現為“堅定”,并將誠信視為不可突破的底線。GE公司價值觀的基石,就是“不妥協的誠信”(Unyielding Integrity), 并編制了倫理守則——《誠信精神與政策——我們的承諾》。時任CEO的杰克·韋爾奇在其序言結尾處指出:“能夠在全球一流公司工作,我們深感榮幸。我們必須時刻不忘鞏固和加強GE一百多年來的成功基礎——不妥協地信守誠信原則。”京瓷哲學,則以“作為人何為正確”為原點,并在經營中貫徹到底。任正非重視全體員工的誠信教育, 并指出“華為十幾年來鑄就的成就只有兩個字—— 誠信。”??
  持續不懈的奮斗熱情
  “世界一流企業”之所以成為“世界一流企業”,必有其“一流”的付出,那就是持續不懈的奮斗激情。這在華為是其“持續艱苦奮斗”的主流文化,在京瓷表現為“付出不亞于任何人的努力”及“自我燃燒”的文化性格。一個人、一個企業,即使初始能力平平,只要持續付出一流的努力,就會獲得一流的成功。這便是稻盛和夫著名的成功方程式,用于企業它則表達為:
  企業的成功=員工品格×?員工熱情×?企業能力
  稻盛來日航的第一年對員工進行了哲學教育,端正了態度、點燃了熱情,第二年才導入阿米巴,提升企業能力。隨同稻盛重建日航的助手大田嘉仁認為,該方程式順理成章地解釋了日航重生的奇跡。
  中美貿易戰正酣之時,任正非接受央視采訪。下面對話,說明了“奮斗的華為不會死”的原因及其成為“世界一流企業”的一個文化密碼:
  記者:當很多人知道我來采訪您的時候,他們都希望我問的問題是,華為是不是已經到了最危險最危難的時候?
  任正非:不會,在我們沒有受到美國打壓的時候,孟晚舟事件沒發生的時候,我們公司是到了最危險的時候。惰怠,大家口袋都有錢,不服從分配,不愿意去艱苦的地方工作,是危險狀態了。現在我們公司全體振奮,整個戰斗力在蒸蒸日上,這個時候我們怎么到了最危險時候,應該是在最佳狀態了。
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  差距與啟示
  對比上述“世界一流企業”八大文化特點,針對中國企業,特別是央企,可發現三大主要差距,并獲相應啟示:
  企業家精神不夠強大
  典型的“世界一流企業”的企業家,如比爾·蓋茨、喬布斯、稻盛和夫、任正非,都是白手起家干起來的,其身上的企業家精神,自然強大而富有個性,并且他們長期執掌企業,威信極高,即使引退多年或半隱退,其身上的企業家精神仍然能夠傳承。86歲的稻盛、75歲的任正非,正是如此。對比之下,我國央企領導人的產生方法,主要是調任、任命,并且有一定的調整頻率和年輕化趨勢。這就難于形成連貫一致、濃厚而有個性的企業家精神。
  目前很多中國企業經營者,基本具備了上述企業家精神的三個要素,但在這三方面都沒有達到“一流”的極限閾值,因此不具備這種“世界一流企業”的基本文化品格。
  所以首先要努力具備這三個因素,然后全力提升強度,直至一流。尤其需要激發“持續不懈的奮斗激情”,而既有成績和優越條件導致的惰怠,會成為障礙。
  主業技術創新不夠執著
  技術是創造價值的源泉,掌握核心技術才能躋身世界一流。急功近利、浮躁,或由于體制上的考核期限,相當數量的國企央企,很難像華為那樣“聚焦在主航道,抵制一切誘惑;堅持不走捷徑,拒絕機會主義,踏踏實實,長期投入,厚積薄發”。盡管很多央企已進入世界500強名單,但研發強度(研發費用占營業收入比率)遠低于榜單上其他企業,創造價值能力不強。直到2018年央企研發投入占銷售收入比例才納入考核。日本百年企業文化密碼之一就是“拒絕短期快速增長”(后藤俊夫,2017)。因此,需要弘揚工匠精神,聚焦主業并加大戰略性投入。
  效益意識不夠清晰
  我們的企業,都具備效益意識,但不清晰、不徹底。所謂效益意識的底線是“成本意識”。將人工成本除以工作時間,每分鐘產生費用,就像出租車的計費器不停地跳動。于是看到無所事事的員工,你會火冒三丈。將所有材料物品換算成金錢,就會看到滿地黃金。我們實力雄厚的央企尤其需要重視以節儉為本的成本意識。進一步,需要以三張財務報表(損益表、負債表、現金流量表)為基礎的數字化經營,在數字基礎上研究“銷售最大化、費用最小化”,即“看著儀表盤開飛機”并建立嚴密的管理會計體系和審計制度。
  以上就是稻盛和夫的效益心法,華為及其他“世界一流企業”都具備同樣的效益意識,具體手段各有不同。
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  結語
  以上梳理了“世界一流企業”的標準及其背后的文化軟實力,其每一條都可以從京瓷和華為得到佐證。“世界一流企業”可見可學。我們可以遠學京瓷、近學華為。期待我國企業盡快以上述八條“世界一流軟實力”之道,進入“世界一流企業”之路。
  (作者系青島大學商學院副教授)
  (責任編輯:陳海峰)

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